Barbara Lax remporte le prix de la Femme d’Affaires Veuve Clicquot

Barbara Lax, ingénieure stratégiste a fondé un réseau de crèches durables en Suisse romande et alémanique. Image: Veuve Clicquot

L’entrepreneuse qui a fondé Little Green Houses, réseau de crèches et d’écoles à succès a été récompensée jeudi 30 novembre à Zurich. Femmes Leaders l’a rencontrée cet automne, en compagnie de sa coach, Nicole Picthall. Toutes deux racontent la construction de l’entreprise, leurs doutes, leur entraide, et le rôle essentiel des crèches pour l’égalité professionnelle.

Image: Bilan

Barbara Lax et Nicole Picthall, entrepreneuses et partenaires. Image: Bilan

Montessori, Steiner, neuropédagogie moderne, possibilité de parler plusieurs langues, nourriture bio… et éducation allemande, centrée sur la nature. C’est ce qui a inspiré Barbara Lax lorsqu’elle a imaginé la crèche idéale pour sa fille, en 2010. Cette ancienne stratégiste de  Caterpillar lance ‘Little Green House’ à Gland en 2012. Aujourd’hui son concept a essaimé, et réunit trois sites -Gland, Morges et Versoix- qui comprennent des crèches et des écoles maternelles. Une équipe de 120 personnes accueille des jeunes de trois mois à six ans. L’entreprise s’étendra à Zurich et Vésenaz (Collonges-Bellerive, GE) dès 2018. D’autres projets sont en discussion avec des communes. Dès l’origine, cette ingénieure de l’EPFL s’est associée à une coach, pour l’assister dans la gestion d’équipe. Aujourd’hui, Barbara Lax se concentre sur le développement de son concept, et le partenariat avec les entreprises, essentiel selon elle pour pouvoir garantir plus d’égalité dans la garde des enfants. La remise du Prix de la Femme d’Affaires Veuve Clicquot – Business Woman Award a été pour elle une véritable surprise. «C’est absolument inattendu. Je ne pensais pas qu’une telle reconnaissance puisse aller à une entreprise active dans un secteur social».  C’est justement la dimension de responsabilité sociale de Little Green Houses qui a touché le jury de Veuve Clicquot en Suisse. 

Comment est née votre collaboration?

Barbara Lax (BL): On a d’abord été des connaissances, puis des voisines, et on a lancé nos entreprises en même temps, par hasard. Little Green House pour moi –le nom a été trouvé par Nicole, et Lobotobee pour Nicole. On avait donc de quoi discuter. Ce qui nous a connectées, c’est de savoir comment continuer à faire ce qui nous passionnait, malgré les difficultés.

Nicole Picthall (NP): Les proches ne sont pas ceux qui encouragent le plus un entrepreneur. Ils ont peur, perçoivent les risques et veulent vous protéger.

BL: Et comme ils vous ont toujours connu dans un environnement traditionnel, ils ne vous envisagent pas faire autre chose. C’était donc plus simple pour moi d’échanger avec Nicole, dont je n’étais pas extrêmement proche au départ, même si entre-temps nous sommes devenues amies.

Pourquoi avoir fait appel à une coach?

BL: J’ai commencé mon activité en mai 2012, à l’été 2013 j’ai connu une période très difficile, je me sentais en échec et sans énergie, fragile. Je ne mangeais plus et ne dormais plus. J’étais submergée par des peurs que je ne voulais surtout pas laisser paraître. Je travaillais énormément mais je savais que je ne pouvais pas continuer ainsi. J’ai fait appel à Nicole en me disant: je n’ai rien à perdre. Nous avons fait des sessions de coaching à vélo, car j’adore cela. En peu de temps, j’ai réalisé l’impact positif de ce travail, les ressources dont je disposais encore, je ne me suis plus sentie victime et j’ai recommencé à me concentrer sur des tâches précises, à voir les choses différemment. Comme un entraînement sportif, c’était un peu dur au début mais peu à peu beaucoup plus simple.

NP: Barbara n’a pas été ma première cliente individuelle, mais c’était la première fondatrice de start-up que je suivais. Elle faisait face à des challenges réguliers. Après son cas particulier, nous avons commencé à travailler le management, puis à travailler au niveau des équipes, petit à petit. J’étais en quelque sorte une ressource disponible en cas de conflits ou difficultés internes.

«En Suisse alémanique il y a une ouverture beaucoup plus grande envers le secteur privé»

Quelles sont les difficultés que vous avez connues en tant qu’entrepreneurs?

BL: Il y avait une difficulté psychologique: j’ai développé mon projet tout en restant à mon poste au départ, donc j’étais ailleurs. Et en même temps quand j’allais voir des architectes, des banques ou des investisseurs j’étais stressée car j’avais l’impression de ne rien connaître à ce nouveau business dans lequel je me lançais. Mais avec le recul, je ne pense pas non plus  que  tout quitter avant de se lancer soit une bonne idée.

L’autre épreuve a été de signer un bail, alors que je n’avais pas sécurisé mon financement. C’est une erreur que je ne referais pas. Je voulais avancer alors j’ai pris des risques en cachette. Finalement c’est la Banque Alternative Suisse qui a un sérieux programme de développement durable pour les femmes qui m’a sauvée. Enfin une de mes directrices est partie en burn-out au début, ce qui a été très déstabilisant. Enfin j’ai lancé un second projet très rapidement, celui de Morges, qui a demandé beaucoup d’argent et d’énergie pour son lancement. C’est à ce moment que j’ai fait appel à Nicole.

J’ai beaucoup appris à ce moment-là, désormais je vois les signaux et je ne pense plus m’engouffrer dans des situations aussi critiques. Je parle beaucoup avec l’équipe, je m’appuie sur eux, alors qu’avant je me sentais invulnérable, à tort.

Est-ce compliqué d’ouvrir une crèche?

B.L: Il y a bien entendu beaucoup de normes, mais c’est pour le bien des enfants et des familles. Elles varient un peu selon les cantons mais l’essentiel est similaire. La difficulté c’est d’être pris au sérieux par les cantons, lorsque l’on n’a pas encore de financement. A Genève, les autorités n’ont même pas daigné me recevoir au début, le privé est associé au fait de gagner de l’argent sur le dos des familles. En Suisse alémanique il y a une ouverture beaucoup plus grande envers le secteur privé, la concurrence est vue comme une chance, une diversité bienvenue. D’ailleurs les subventions pour les familles y dépendent uniquement des revenus, en Suisse romande elles dépendent de la crèche: une famille ne touche une subvention que si la structure est à but non-lucratif. Aujourd’hui on croit trop souvent que business et travail social sont deux mondes différents. Dans les compétitions pour start-up on me regarde parfois d’un drôle d’air car j’évoque ce projet de société au lieu de mettre d’abord en avant mes revenus et mes employés. Et dans le social, on n’ose pas parler du capitalisme, du fait de gagner de l’argent, alors qu’on en a besoin pour des services de qualité.

Quelle utilité d’avoir un coach en entreprise, y compris de manière systématique?

BL: Je me suis simplement dit que comme cela avait été utile pour moi, ça pouvait l’être pour le groupe, lorsque cela n’allait pas.

NP: J’amène des outils, des méthodes et des questions pour permettre aux gens de se rendre compte des ressources qu’ils ont et qu’ils ne voient pas. Ce sont eux qui trouvent les solutions, moi je les aide juste à changer de perspective. Le côté systématique permet de maintenir une bonne communication dans l’équipe et à s’approcher de leur équipe idéale.

Comment s’est installée cette coopération au fur et à mesure que l’entreprise grandissait?

NP: Cela s’est fait doucement naturellement, comme dans relation normale, la confiance s’est construite.

BL: Aujourd’hui j’ai des directeurs qui, lorsqu’ils ont des soucis, passent directement par Nicole. Et puis on peut travailler de façon systématique avant même que les problèmes naissent. Avant l’ouverture de l’établissement de Versoix, Nicole a fait un workshop avec l’équipe .

NP: L’idée était d’identifier les réactions de chacun face au stress. L’équipe a ainsi pu apprendre à se connaître et mettre en place des petits outils de communication non-verbale pour faire face aux situations stressantes. Ainsi, ils ont pu éviter des frictions inutiles et sont plus à l’écoute les uns des autres.

BL: Et curieusement, à Versoix, notre équipe n’a que peu de turn-over. Ils font des apéros ensemble et ont une ambiance de travail agréable, c’est génial!

Quelle utilité d’avoir collaboré pour votre parcours professionnel à chacune?

NP: Une grande confiance d’abord. Dans ce que je fais, la confiance est primordiale pour que la relation puisse se développer. J’apporte un service dans lequel il faut croire aux personnes: au coach qu’on engage, en ses équipes. Quand on a confiance la relation peut se développer. Cela m’a aussi confirmé que ce que je fais est juste, que mon intuition est bonne. J’ai toujours voulu travailler avec les entreprises pour les aider à créer une meilleure culture de travail.  Je pense que des améliorations peuvent se faire par des petits changements et prises de conscience de chacun, sans grande modification dans la structure ou les processus de l’entreprise.

Et puis suivre cette start-up depuis le début est un privilège: c’est une sorte de laboratoire où j’ai pu expérimenter mes techniques, et qui m’a aussi permis d’innover et sortir de ma zone de confort.

BL: C’était un catalyseur: quand tout va bien, cela permet d’accélérer, et quand on va dans une mauvaise direction mais sans savoir comment en sortir, on peut le faire beaucoup plus vite. Bien entendu on peut apprendre à gérer une équipe en quarante ans de métier, mais si tout doit fonctionner au quotidien, autant s’appuyer sur une ressource qualifiée.

«J’avais l’impression que mon travail ne produisait pas suffisamment d’impacts»

Passer de la stratégie à la gestion de crèches est un sacré virage. Pourquoi l’avoir entrepris?

BL: J’ai passé douze ans chez Caterpillar à faire de la stratégie. J’aimais beaucoup faire des analyses de marché, trouver de nouvelles idées et domaines où investir, par exemple le marché des énergies renouvelables. Mais j’avais l’impression que mon travail ne produisait pas suffisamment d’impacts. Quand j’ai eu ma fille, je voulais que mon temps investi au travail soit vraiment utile. Mon entourage m’a mise en garde: tu as un super salaire, un super poste, une grande liberté! Mais trop souvent les analyses que je produisais se retrouvaient remisées au fond d’un tiroir. C’est ce qui m’a fait changer. Quand j’ai évoqué l’idée auprès d’amis, tous étaient intéressés. Cela a été un déclic. Mais j’ai dû faire face à un grand conflit intérieur au début. J’étais ingénieure et très fière de l’être, on m’ouvrait toutes les portes. Il m’a fallu du temps pour quitter ce statut et accepter que pour les autres je n’étais plus rien, jusqu’à ce que Little Green House se fasse connaître.

Quelle a été la plus grande différence entre les deux secteurs?

BL: L’environnement était bien entendu très différent, ainsi que les ‘drivers’, les motivations et les valeurs. Chez Caterpillar j’étais dans un milieu assez agressif, où la concurrence, le pouvoir, la liberté mais aussi la qualité étaient très présents. Je suis arrivée dans un univers où la sécurité, la famille et la confiance et l’harmonie étaient clés. J’ai eu du mal à le comprendre au début. Alors que j’avais un super projet et une idée nouvelle par jour, les gens me parlaient de leur caisse de pensions! J’ai compris ces besoins et qu’il fallait mettre quelque chose en place pour y répondre. Nicole puis mes directrices ont en quelque sorte été mon traducteur vis-à-vis de mes équipes. L’aspect émotionnel reste dur à comprendre pour moi, dans une entreprise de machines on ne se pose pas ces questions. J’ai dû prendre cet aspect au sérieux.

Vous avez conçu vos crèches pour rendre services aux parents. En quoi sont-elles pour vous un lieu crucial pour permettre une réelle égalité homme/femme?

BL: Je crois que la société change et que père et mère ont besoin de se réaliser, travailler et avoir  une vie de famille. Les entreprises doivent comprendre cela et avoir un impact.

Les crèches que vous avez fondées se veulent des partenaires des parents, expliquez-nous ?

BL: On veut d’abord qu’ils puissent travailler bien, pas forcément plus, mais mieux, c’est-à-dire sans être préoccupés par des questions de garde. Nous sommes donc avant tout flexibles: il est possible d’amener l’enfant à 6h ou de le rechercher à 21h si besoin, nous ne fermons pas pendant les vacances. Nous avons aussi un réseau de baby-sitters pour les parents, un frigo pour permettre à ceux qui le veulent de commander et récupérer des repas préparés -bio et végétariens- en venant chercher les enfants. Nous essayons de minimiser les règles et les cadres pour que chacun se sente bien. Tout cela vient de mon expérience personnelle: je me souviens avoir été traitée comme une criminelle parce que je n’étais encore jamais venue à la crèche, que c’est ma nounou qui y récupérait mon enfant. Je me suis dit : «je suis déjà en train de me justifier au travail car je pars plus tôt pour récupérer mon enfant, je ne vais pas encore devoir me justifier à la crèche.»

Les pères sont-ils nombreux à venir dans vos établissements?

BL: Oui on a beaucoup de papas, 50% des parents. Il faut écouter leurs besoins, ils demandent les mêmes droits que les femmes, à savoir travailler à temps partiel. Aujourd’hui il y a une discrimination envers les jeunes pères, qui n’osent pas demande une diminution de leur temps de travail de peur que cela mette un terme à leur carrière. Beaucoup aimeraient travailler à 80% et disposer d’une journée complète avec leurs enfants, mais n’osent pas l’avouer. Ce qui serait un bon équilibre et amènerait plus d’égalité dans les couples. Il n’y a aucune raison aujourd’hui qui justifie que les femmes devraient prendre en charge seules l’éducation des enfants. Si seules les femmes ont ce droit, c’est injuste. C’est aux entreprises de se prononcer et de changer leur culture, notamment dans les milieux bancaires et l’industrie.

Le souci, qui explique cette inégalité hommes-femmes persistante dans l’éducation des enfants ne serait-il pas aussi le manque de structures de garde?

B.L: Bien sûr le plus d’offres il y a le mieux c’est, mais c’est aussi dans la tête. Les entreprises ont vraiment un rôle à jouer. Disposer de crèches en interne ou sponsoriser des places permet de s’assurer des salariés plus fidèles, plus reposés et plus de diversité en entreprise. Souvent les entreprises se disent: c’est du social, et pensent que ce n’est pas leur rôle. Je les comprends: il faut des compétences, elles n’ont pas toutes vocation à développer cela en interne, mais elles pourraient subventionner des places pour les employés. Certaines, comme une multinationale de la région de Morges qui nous a acheté 56 places, le font.

 

Jean-Marc Gallot, Président de La Maison Veuve Clicquot souligne l’altruisme et la détermination de Barbara Lax.

 


Le Prix de la Femme d’Affaires Veuve Clicquot – Business Woman Award a connu sa quinzième édition en Suisse le 30 novembre 2017. Il est né en France en 1972, pour célébrer la fondatrice de la célèbre maison de champagne, Barbe Ponsardin dite Veuve Clicquot, considérée comme la première femme cheffe d’entreprise en France. Depuis, le prix a essaimé dans une quinzaine de pays, dont l’Allemagne ou la Croatie. Il récompense «la capacité à avoir une vision, poursuivre un but, être inspirante et audacieuse», souligne Jean-Marc Gallot, Président de La Maison Veuve Clicquot. En France, un prix ‘Mandarine’ est notamment décerné pour les entrepreneuses plus jeunes, en début de parcours.

En Suisse, après une pause de cinq ans, le prix devrait désormais être remis désormais tous les deux ans. Une vingtaine de profils ont été sélectionnés par la direction générale de Veuve Clicquot en Suisse au gré de recherches, de découvertes et de rencontres. Une présélection de trois personnes a ensuite été proposée à un jury de renom, composé de sept personnalités du luxe, des affaires et des médias :

  • Babette Keller-Liechti, CEO Keller Trading, CEO KTHOME, Gagnante du Veuve Clicquot Business Woman Award 2009
  • Jean-Christophe Babin, CEO Bulgari
  • Nadine Fau, Managing Director Moët Hennessy Suisse (sans vote)
  • Olivier Brourhant, CEO Amaris, Ernst & Young Swiss Entrepreneur of the Year 2016
  • Sabina Hanselmann-Diethelm, Rédactrice en Chef Bolero/STYLE
  • phil. Sonja A. Buholzer, Fondatrice de VESTALIA VISION international Executive Coaching, Auteure de best-sellers, Sparring Partner Female Leaders worldwide
  • Stéphane Benoît-Godet, Rédacteur en Chef Le Temps

Outre Barbara Lax, cette préselection comportait Alisée de Tonnac (Seedstars) et Kamila Markram (Frontiers). Le prix ne comporte pas de dotation financière mais chaque année les gagnantes de tous les pays se retrouvent à Reims et voient certains pieds de vignes baptisés de leur nom.

 

Analyses